有一些餐饮品牌被顾客认可，往往不是因为产品本身，而是靠新奇的产品呈现模式，其开创了新的就餐体验，占据了顾客心智，并形成了独特的品牌认知基因。我们把这种依靠新体验差异化的餐饮品牌归类为餐饮品类创新的一种方法：新体验差异化聚焦法则。很多餐饮企业每时每刻都在创新，但能成功建立差异化品牌认知并且存活下来的很少，幸存者最后都成了大家耳熟能详的大品牌。例如，呷哺呷哺和辣莊穿越文化主题火锅，这两个品牌是打造新体验差异化品类的典型范本。1999年，当人们对火锅的认知还停留在散台式就餐模式的时候，贺光启引入了吧台式小火锅，并取名为呷哺呷哺，在闽南语中呷哺就是涮涮锅的意思。关于这个拗口的名字，贺光启有自己的一套逻辑——“名字越难念，顾客越能记住”。采用这种新模式在当时是需要巨大决心和勇气的，北京老铜锅的模式在老百姓心中根深蒂固，整个市场都没有单人单锅模式的火锅店，更没有拥挤的吧台式小火锅。2002年5月，呷哺呷哺在北京西单明珠大厦开业，开业仪式很隆重，但生意并不如意，据说当时一个上午才卖出去三锅。

让顾客和市场对一个新事物形成认知并获得好感，这本身就是巨大的挑战，存在难以预料的风险，也需要付出巨大的代价。在创业之初，贺光启也曾安慰自己“顾客接受新事物有一个过程”。随后的两个月，呷哺呷哺一共也才卖了60锅，最惨的时候一整天只有一个客人。这下，贺光启慌了神：是羊肉价格太高了？那就从50元降到40元！是吧台太高了？那就变矮，变矮，再变矮！还没等贺光启找到问题，“非典”席卷了整个北京地区。2003年春节过后，北京到处都是消毒水的味道。

在不安情绪的笼罩下，十家有八家饭店关门。贺光启不甘心就这么放弃：“日子再难过，也架不住人要吃饭。”“吃火锅送珠宝，吃多少送多少！”贺光启站在店门口大声吆喝。最后还真的引来了五个年轻人，其中一个女孩子一进店就惊呼：“一人一锅，非典也传染不上！”女孩子不知道的是，为让顾客保持一定的距离，贺光启已经卸掉了吧台的五张转椅，“如果还觉得不安全，可以单独摆小桌”。火锅的价格更是让五个年轻人心动不已：“大鸳鸯锅8块，小鸳鸯锅3块”“5块钱的蔬菜拼盘，14块钱的羊肉”。一结账，五个人才消费了150元。第二天，店里一下子涌过来100多个年轻人。到了2003年10月，西单店门口已经开始出现排队现象。随后，贺光启拿出1万元在北京交通广播打出广告：“今天你呷哺了吗？”两个月后的12月24日（“平安夜”），呷哺呷哺创下了一天客流量2000位的纪录。

在店面布置上，采用吧台式桌椅，配上单人的小火锅，使得顾客的空间被压缩，也在一定程度上避免了顾客长时间边吃边聊的情况，将其就餐时间控制在25分钟~40分钟，保证有效的翻台率。吧台式布局的另一个好处就是可以让单位面积的顾客容量增加30%以上。在人力成本上，服务员站在吧台中央，可以将四周顾客的一切需求尽收眼底，并能在第一时间迅速响应，一名服务员最多能同时为20位顾客服务，一家店只需三名服务员就能满足需要，这大大降低了人力成本。2004年，呷哺呷哺一口气在北京三环之内开了10家店，到了2005年上半年，五环以外也有了呷哺呷哺的身影。此后10年，呷哺呷哺不断融资并高速增长，并于2014年12月17日上市。2014年至2016年，呷哺呷哺的营收分别为22.02亿元、24.25亿元和27.58亿元；净利润分别为1.41亿元、2.63亿元和3.68亿元；经营活动现金流量净额分别为3.15亿元、3.7亿元和3.95亿元，毛利率分别为60.42%、60.98%和64.5%。呷哺呷哺的成功也让很多人争相模仿，不过大多数模仿者最终都退出了餐饮舞台。

如今，呷哺呷哺还在“狂奔”，十几年的排队神话震惊了餐饮圈；在模式和规模上，呷哺呷哺还没有遇到可以匹敌的竞争对手。这种快时尚吧台式火锅不仅由呷哺呷哺首创，还是它最有力的竞争壁垒。吧台式火锅给顾客提供了一种新的就餐体验，刷新了吃火锅的“姿势”。这种与众不同的体验，在顾客心智中形成的品牌认知就是独一无二的，当然，呷哺呷哺的定价和品质也是顾客愿意埋单的重要因素。历经近20年的品牌发展后，呷哺呷哺推出了高端火锅“凑凑”，同样一开就火，目前也成为呷哺呷哺新的利润增长引擎。对于“凑凑”的推出，呷哺呷哺还运用了工艺差异化聚焦法则和味道差异化聚焦法则：在工艺创新上“凑凑”独创了“鼎锅”这一锅具；在味道差异化上“凑凑”除了进行口味创新，更重要的是改变了味道组合，将火锅和茶饮巧妙地结合起来。

图5-41 左侧为呷哺呷哺，右侧是其新品牌“凑凑”除了呷哺呷哺利用新模式、新体验完成品类聚焦，餐饮行业还有不少案例，比如新疆“天府惠自选火锅”、无餐具餐厅“动手吧”、胡桃里音乐酒吧、自助火锅餐厅“火宴山”、穿越文化主题餐厅“辣莊”等。